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杨浩涌故事:赶集网CEO杨浩涌的注册送白菜网创业故事

作者or编辑: 青春注册送白菜网 发布: www.thecookingnews.com 时间: 2014-12-21 阅读:

  杨浩涌故事:赶集网CEO杨浩涌的注册送白菜网创业故事
 

  杨浩涌,赶集网创始人、首席执行官。中国科技大学工学硕士,美国耶鲁大学计算机科学硕士。曾于硅谷世界最大的网络安全公司之一Juniper Networks核心开发组从事研发工作,曾创办Tromphi Networks并任CEO。中欧EMBA 2012北京班学员。

杨浩涌故事

  2004年12月,杨浩涌从旧金山回到北京,用了一周时间注册公司、招聘员工,在清华科技园的一间70平米的房子里开始了自己的创业旅程。10年后,他创办的企业被人们称作“挂满弹药的小毛驴”,小毛驴载人去赶集的形象也已深入人心。公司于2014年8月完成超2亿美元的新一轮融资,并计划于2015年启动上市。对杨浩涌来说,创业源于当年的一次冲动。来看杨浩涌的创业故事

  【冲动创业,跌撞成长

  把美国最大的分类信息网站Craigslist搬到中国去——这个想法是驱使杨浩涌当年回国创业的主要原因。当时的他,“对中国互联网一点儿也不懂”,但就认准了分类信息网站是个好东西。

  “我觉得它(Craigslist)有那么多人在用,就一定是有价值的。”他说,“许多伟大的产品都是这样,不论社交网站还是搜索引擎,在早期的时候也没有什么商业模式,但可以帮助别人解决问题。”

  杨浩涌并没有想太多,一心抓紧时间回国,想抢在别人行动之前占领先机。回到北京后,他和一个兼职学生在两个月内完成了网站架构。2005年3月,网站上线。但不久后,全国突然涌现出1000多家分类信息网站。手里只有凑来的10万美元,杨浩涌不得不思考这笔钱应该花在哪里、怎么花。

  当时,国内大部分网站效仿Craigslist的做法,设立许多城市分站,提供多种服务类目,却似乎有点水土不服。杨浩涌决定先不在全国铺开,而是单点突破,集中资源拓展北京市场,并且只专注于租房、二手货和交友这三个品类。

  “创业早期还是专注点好,其他城市又够不到,没有那么多资金。”在他看来,要赢,就要拿自己的优点去打别人的弱点,全力攻占一个“山头”。当时全国的同类型网站中,只有赶集网专注北京市场。

  回顾这次“说走就走”的创业经历,杨浩涌坦言并不是精打细算的结果,初期也没有想过赚钱,只是想把运营做起来。“创业者就是把看似不可能的事情变成可能。很多事如果一眼就能看得十分清楚,可能就不会只有这么少的人去做,也不可能最后做成的只有一两家。”在他看来,只要一个产品“有用”、“有需求”,最终一定能找到商业模式,实现商业价值。

  但最初的4年,杨浩涌和他的团队却是“苦熬”过来的——公司缺的不是干劲,而是资金。2008年赶集网融资时恰好遭遇金融危机,许多有意向的投资人放弃了投资,而终于拿到一份投资意向书的杨浩涌,却为这份合同足足等待了11个月,“这对任何创业公司来说都非常煎熬”。在收到资金前的3个月,公司账面上的钱已经用光,杨浩涌只好带领员工拼命做销售,接。最揭不开锅的时候,公司也没有裁员,而是鼓励员工回家休假,高管不拿薪水。

  熬过这段低谷,2012年的中国互联网迎来了团购这个大风口,赶集网也迎来了成长的高峰期,网站流量激增。到2012年,公司因为新业务需要从几百人一下扩张到近2000人。但对这次扩张,杨浩涌将它认定为“决策失误”。

  投身于团购泡沫中的赶集网,在主营业务还没有盈利的情况下,又匆匆新开一条战线。这对公司运营构成了极大的挑战。短短几个月内,国内的团购企业已经厮杀得十分惨烈,赶集网的团购业务在6个月后不得不叫停,裁掉大量员工。

  经历了这件事,杨浩涌发现从前公司太专注于技术,欠缺管理方面的经验。“任何一个创业公司在快速扩张的时候,不能只专注于业务本身,还应该关注团队建设,包括组织的流程,这也是我在中欧学到的。”他说,“团队要跟着创业者一起成长才行,如果有一个短板,整个公司就会受到影响。”

  【朝内看,而非向外求】

  现在的赶集网已经历数轮融资,不再会有当年资金断裂的窘迫,摆在杨浩涌面前的也不是“风口在哪,要去做什么”的问题。他似乎又回归到刚刚创业时的风格:专注。

  如今,赶集网的分类信息业务保持着150%的增长。杨浩涌认为,公司可以开拓的新业务很多,但更重要的是把本身的业务做大做强。“现在跟之前不同了,我们更多的不是去考虑应该介入什么新业务,而是如何将一家上千人的公司经营得更持久,让它发展得更长远。”

  在杨浩涌看来,自己已经站在了风口上,只要不出现重大失误,业务就会快速增长。然而,这个时代对互联网公司的要求更高,不但要有过硬的产品技术,更重要的是打造优秀的团队。

  “过去我们考虑的总是业绩能增长多少,要进入哪个行业,很少去看公司内部还有什么需要改变。(www.thecookingnews.com)现在我考虑得更多的是组织结构是否合理,效率是不是更高,团队的人才培养是不是可以更好,整个体系能否更加完善。”

  转变思路的杨浩涌在公司内部实施了许多新举措,比如对1000多人的直销和渠道团队提出新的要求——除了达到销售业绩之外,还需要向公司其他业务输出人才;在移动互联网业务上,公司推行虚拟股,鼓励员工内部持股,公司在发展到一定阶段时回购股票,或鼓励内部孵化项目去融资;产品研发部分采用HRBP制度,帮助每个团队梳理人才,制定激励机制,挖掘产品设计方面的“好苗子”。

  作为一家大公司,赶集网在组织架构上也有所调整:上百人规模的产品研发团队划分为若干“小分队”,每个小分队维持在五六个人的规模,最多不能超过10个人,其中安排一位项目负责人。一方面方便了考核,另外一方面保证了研发速度。



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